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王健林的投資邏輯:撒一張遍及全國的商網

    發布時間:2015-06-08 09:52:34    點擊:
 對于戰勝競爭對手,王健林很有自信:“我們需要通過輕資產運營,盡快地屏蔽競爭者,爭取五年之內把中國的地級市和主要縣城掃一圈。一個四五十萬人口的城市,萬達建在中心,別人就算有膽量去,那肯定也會活得極其艱難的。”

  ■ 楊旭然 報道 

  在這個傳統經濟秩序松動、新興產業涌動的時代,萬達集團自我更新與顛覆的速度,就像萬達廣場的建造速度一樣迅猛。

  以往重金投入不動產的萬達集團,近兩年開始著力投資額相對較低、但影響力、附加值較高的文化、體育產業,并在互聯網方面進行了一系列布局。收購西班牙馬德里競技隊股權,買下世界體育營銷龍頭企業盈方,組建“騰百萬”、收購快錢支付,王健林不拖泥帶水的行事風格一如既往。

  今年1月14日,萬達商業地產宣布,與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署框架協議,四機構將出資240億元人民幣,建設約20座萬達廣場,萬達“機構出資、我建廣場”的輕資產運營模式正式啟動。

  “萬達做輕資產模式,不是因為中國房地產賣不出去,也不是我對中國的房地產市場長期不看好。核心的問題是,我想盡快擴大規模,只有通過輕資產的途徑,才能幫助我走的更快。”王健林坦言萬達的輕資產模式,遠非“去房地產化”那般簡單。

  109座已建成的萬達廣場、2156.6萬平方米的累計持有物業、6586.2萬平方米的施工面積、5341億總資產——如果說這些龐大的數字代表了重萬達時代的積累,那么如今萬達已更加注重體育帶來的影響力、文化產品的獨特體驗和O2O消費的線下壟斷式入口。這些難以復制、稀缺的資源,是萬達未來真正看重的投資方向。王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。  

  為何要在此時選擇

  推進輕資產模式加速逆勢擴張  

  與很多人的第一印象不同,萬達借力機構資金做輕資產化運營,并非因為看淡房地產市場,反而是希望能夠靈活運用社會資金,用更快的速度,完成對三、四線城市的廣場布局。

  這種類似“借雞生蛋”的運作,實際是一種準金融投資行為,在整個地產項目投資的過程中,萬達改變了先前拿地、投資、建設廣場、配建公寓、寫字樓和商鋪的固定模式,轉而靠與投資方的凈租金收益中分成盈利。

  從租金收益的角度來說,這些建在三、四線城市的萬達廣場和大城市看起來相差甚遠。但如果從回報率方面來看,這些廣場拿地成本較低、投資額相對較少,與大城市相比不一定差的太多。據悉,北京通州的萬達廣場開業租金回報率就達到了10%,而在王府井這樣寸土寸金的地塊,由于項目建成之后的成本極高(每平米七萬元左右),回報率和通州的項目差的很遠。

  而資本最看重的,恰恰就是回報率,雙方一拍即合。

  方圓地產首席市場分析師鄧浩志對記者表示,萬達在選擇地段方面有獨到的眼光,但如今在三、四線、甚至四、五線城市進行布局,在如今房地產市場難言火熱的情況下,也存在一定風險。

  2015年中國統計局的最新數據顯示,中、西部城市的商品房銷售數據分別下降了10.4%和3.9%。數據支撐之下,對萬達加速下沉持懷疑態度的人不在少數,那么萬達為何要在此時選擇推進輕資產模式,加速逆勢擴張?

  “我們通過最近的三年發現一個現象,來自一線城市的增長在放緩,不管是消費還是文化都在放緩,恰恰來自三、四線的增長在急速提升。”王健林認為,大城市消費增長的放緩,和三、四線城市快速的發展狀態形成了鮮明的對比。

  面對這種去中心化的增長局面,盡快全方位布局,利用品牌優勢和規模優勢占領三、四線城市市場,就成為了萬達的核心目標。

  王健林告訴記者,萬達在全國所有的省、主要的地級市的布點已基本齊備,100多座骨干廣場已經建成。如果要盡快把中國地級市和主要縣城全部占領,依靠自有資金就顯然無法完成速度上的提升,需要更好的利用外部機構資金。雖然這會導致出讓部分利潤,但萬達顯然對于布局速度更加看重。

  中國商業地產聯盟秘書長王永平說,萬達是行業內嗅覺最靈敏的企業,善于轉型。如今開始輕資產化運營策略,除了降低企業負債比率之外,實際上更重要的是看到了中國商業地產行業的一個重要拐點正在形成:市場競爭核心由開發層面轉向運營層面。這意味著萬達在三、四線城市,面對當地傳統購物中心將顯示出強大的競爭優勢。

  另外,王永平認為,雖然目前短期來看商業的供應量很大,但其有一個最重要的規律,就是具備商業替代性,永遠有機會。做的比別人好,就有取而代之的機會。這時資本只要依附于一個最專業、運營能力最強的公司,就仍會有下一步機會,這也是為何金融機構會與萬達合作的原因。

  對于戰勝競爭對手,王健林很有自信:“我們需要通過輕資產運營,盡快地屏蔽競爭者,爭取五年之內把中國的地級市和主要縣城掃一圈。一個四五十萬人口的城市,萬達建在中心,別人就算有膽量去,那肯定也會活得極其艱難的。”

  如今,萬達在已有的運營優勢之外,還在努力開拓著下一個差異化競爭利器。  

  遍及中等規模城市的

  商貿網絡正在形成  

  未來,在萬達的布局計劃完成之后,一張遍及中國中等規模以上城市的商貿網絡將會形成。這個線下實體網絡的規模是空前的。

  由一線城市沉淀而來的中高端商品流通體系、先進的體驗式消費體系,將第一次覆蓋到數量眾多的三、四線城市,乃至大型縣城。

  大量中高端消費品牌、新奇的體驗式消費項目,將跟隨萬達廣場一起,從“骨干城市”向下遷移。在這個過程中,萬達的物流體系、O2O網絡建設、互聯網金融業務同步推進,將在一定程度上釋放三、四線城市中高端消費潛力,改變其商貿體系相對的落后現狀。

  王健林坦言,這種新的商業地產運作模式出現的根源,在于電商對傳統商貿體系的沖擊。在電商興起之前,萬達并沒有這種擴張的迫切性。當面對電商競爭,決定要自己做電子商務的時候,就發現了規模的重要性,也就是要有足夠的商家,足夠的客流與會員。

  但線上電商的競爭格局已經基本確定,貿然進入搶奪用戶,無疑將面臨更為艱難的局面。由此,他最終決定充分利用自身優勢,走出一條與傳統電商不一樣的擴充規模道路:線下擴張。打造與互聯網企業的線上入口不同的“線下入口”模式,并以O2O方式實現線上、線下協同。

  更具想象空間的是,萬達通過其本身的商業地產資源,應用到體育、文旅、影視等產業中,有機結合起來,可以形成一個龐大的生態系統。實際上,這個布局正是以商業地產為基礎的、以O2O為線上粘合劑的、可以接入各類商業、文化類服務項目的線下服務入口網絡。

  在這樣的謀篇之下,一個具有服務入口性質的消費體驗終端將在各個城市遍地開花,成為一種和水、電、網絡一樣的基礎設施。正如《從零到一》的作者彼得·蒂爾所言,“競爭”是給失敗者準備的。眼下的萬達似乎正在逐漸成為線下消費體驗王國的不二入口,離競爭者越來越遠。

  王健林在2014年公司年度工作總結大會上強調,“萬達將進入用企業品牌、商業資源、專業能力賺錢的階段”?梢灶A見,萬達意圖把多年積累的龐大商貿網絡和業務體系,在網絡的黏合下形成一個有機整體,以形成一個線上、線下并重、物質文化消費協同發展的生態體系。

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